DE VUELTA A LA EMPRESA

Vuelvo a la cuestión empresarial, porque tengo la impresión de que el lector está rebasado por los acontecimientos sanitarios y un poco hartos de tantas noticias, verdaderas o falsas. Y no quiero ser yo quien inquiete más con el tema. Así, que de nuevo a lo mío.

Normalmente, los equipos que ganan la liga son los que disponen del banquillo más completo con suplentes bien preparados. El campeonato es muy largo y los jugadores titulares suelen sufrir diversas vicisitudes. Pues en el mundo de la empresa sucede algo parecido: para que un sector pueda conservar su tejido empresarial debe tener asegurado el relevo con empresas nuevas que puedan llegar a consolidarse.

Es decir, aunque el objetivo primordial del emprendedor potencial o naciente es lograr su éxito personal para labrarse un futuro profesional, y su misión no es sustituir a empresas fracasadas o con problemas, no cabe duda de que este es el único recurso de que dispone el sector correspondiente para asegurarse su continuidad y no enfrentarse a una debacle de dimensiones no cuantificables.

Pero es sabido que según el GEM (la moderna Biblia de las estadísticas de creación empresarial), la empresa novel que llegue a los tres años y medio (42 meses) y no se haya consolidado en su mercado ya tiene poco que hacer, por lo que el abandono de la actividad, la “bajada de persiana” o el traspaso (si puede) parecen asegurados.

Etapas del Emprendimiento hasta su consolidación empresarial (GEM-2013)

Por tanto, ante las conocidas dificultades que tienen que superar los emprendedores para llegar a consolidarse en empresas viables y que se comprueba en el estancamiento que desde hace quince años nos viene mostrando el GEM-España, con las pequeñas excepciones de los años más duros de la crisis anterior (2010-13), debido al insostenible desempleo que obligó al personal a buscarse la vida por su cuenta, parece obvio que ante la galopante recesión que nos asola (y lo que nos espera) que está cerrando montones de industrias y comercios, los agentes implicados tendrían que echarle imaginación a la cosa y cambiar de estrategia para intentar salvar a las pymes hundidas, o en vías de caer, antes que dedicarse a fomentar la creación de empresas nuevas similares a las que están cerrando, porque si no hay un profundo cambio de modelo de producción (que no se vislumbra), los nuevos proyectos solo serán “más de lo mismo”. 

Y en este orden de cosas, yo creo que los que estamos metidos, de una forma u otra, en este asunto tenemos cierta obligación de transmitir al ecosistema emprendedor los conocimientos que por cualquier medio nos lleguen y puedan serles útiles a nuestros colegas, y sobre todo si está relacionado con el conocido Modelo de Negocio Canvas (BMC), que desde la segunda mitad de la década del 2000 dio un gran impulso al asesoramiento empresarial para facilitar su enseñanza.

Pero todo en la vida evoluciona, y el Canvas no podía ser menos. Así que, desde 2012, viene sufriendo diversas transformaciones, siempre solapadas por el Canvas BMC. La más notable de sus derivadas es el Lean Canvas, que surgió con el libro “Running Lean” escrito por su descubridor, Ash Maurya, en 2010, y que se imparte en las Escuelas de Negocios y Universidades avanzadas, según dice el propio Maurya. En España lo difunde, por ejem: el CEEI (Centro Europeo de Empresas Innovadoras) por las 35 delegaciones nacionales que tiene la ANCES. 

Algunos críticos del Canvas (BMC) que se han pasado al Lean Canvas hablan de las desventajas de aquél, pero en realidad no las son. Se trata de limitaciones o de elementos en los que el Modelo no acaba de ser tan determinante como gustaría. Pero oigamos lo que opinaba sobre el tema, ya en octubre 2012, el brillante bloguero y experto valenciano, Javier Megías, antes de entrar en algunas diferencias entre ambos modelos:

- La mayor diferencia entre el Lean Canvas y el Business Model Canvas es su enfoque. Mientras el Lean Canvas se dirige a empresas que empiezan, o que solo son una idea de emprendimiento o un mero proyecto (sin haber aún ninguna empresa), el BMC es más útil para la empresa ya hecha y en el mercado, incluso aunque ya tengan otro modelo de negocios (si es necesario cambiarlo se cambia). Analizando en profundidad los cambios en ambos lienzos se confirma esta teoría. 

- Una limitación del BMC es que no considera la totalidad de los elementos de una empresa pese a que, como sabemos, se focaliza en 9: clientes, propuesta de valor, estructura de costes, fuentes de ingresos, recursos clave, socios clave, actividades, canales de distribución y relación con los clientes. Aunque en muchos casos éstos sean elementos estratégicos, pero no siempre. Hay empresas que echan en falta la integración de otros elementos y sus análisis.

- El BMC es rápido para ofrecer una visión estratégica del negocio, pero a la vez tarda demasiado cuando se trata de evaluar la situación de la competencia y, por tanto, el mercado en general. Hay que recordar que este análisis es fundamental para entender la diferenciación del negocio respecto a los competidores. Es decir, la ventaja competitiva.

En la imagen se ve que el Lean Canvas estriba precisamente en su simplicidad para validar la idea de negocio, respondiendo a 4 preguntas clave: quién, cómo, qué, cuánto. En cambio, el Business Model Canvas original se basa en cómo conectar el producto o servicio con el cliente (ya hay empresa). Pero si estamos en la fase primaria (solo idea o proyecto) y queremos saber si nuestro producto es la solución al problema de un público concreto, con el Canvas original no hay forma de saberlo. 

Hasta la próxima